信息化正給華北石化公司帶來一系列深層次的變化：從年加工能力300萬噸到500萬噸，從500萬噸規(guī)模到千萬噸煉油項目建設(shè)；從傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代化管理，從嚴(yán)管理、負(fù)激勵、扁平化到信息化建設(shè)；公司年年盈利、年年圓滿完成各項業(yè)績指標(biāo)，噸油利潤和利潤總額在板塊排名逐年提升，連續(xù)兩年蟬聯(lián)河北省納稅狀元……據(jù)評估，華北石化公司信息化建設(shè)產(chǎn)生的管理效益達(dá)4億多元。信息化管理的成功實踐，為華北石化科學(xué)發(fā)展提供了強(qiáng)有力支撐。華北石化信息化的成功實踐，受到中國石油集團(tuán)公司的高度評價。
管理“信息化”，工作流程“最優(yōu)化”
近年來，華北石化公司500萬噸常減壓裝置投產(chǎn)，成功實現(xiàn)千萬噸煉油項目的奠基，并進(jìn)入實質(zhì)性建設(shè)階段。既存在著擴(kuò)大規(guī)模、加快發(fā)展的良好契機(jī)，更面臨著機(jī)制不活、人員相對缺乏的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
按照中國石油集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)“增規(guī)模不增人”的要求，華北石化通過信息化手段，推行扁平化管理，變各自為政、分塊承包的車間管理模式，為實行最嚴(yán)格的專業(yè)化分工、最優(yōu)質(zhì)的專業(yè)化服務(wù)的專業(yè)化管理模式；變自上而下、“一級為一級負(fù)責(zé)”的管理模式，為相互平行、“為崗位責(zé)任制”負(fù)責(zé)的管理模式，公司直屬機(jī)構(gòu)由42個縮減為15個并列的業(yè)務(wù)處室；變領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督、“誰主管誰負(fù)責(zé)”的管理理念，為按契約平行監(jiān)督、“誰主管誰盡責(zé)、誰監(jiān)督誰負(fù)責(zé)”的管理理念，“平行運(yùn)行、相互監(jiān)督、相互服務(wù)”的管理格局基本構(gòu)成。
在全面推進(jìn)信息化建設(shè)過程中，華北石化先后經(jīng)歷了以“領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)推”為特點的嚴(yán)格管理階段、以“以人為本”為特點的全員參與階段和以“科學(xué)管理”為特點的扁平管理階段。他們發(fā)揮計算機(jī)可以做到公示、提醒、科學(xué)、歸納、總結(jié)、積累、分析數(shù)據(jù)共享等的獨(dú)特功能，先后建立了公司內(nèi)部安全信息系統(tǒng)、行政辦公系統(tǒng)、員工業(yè)績系統(tǒng)、員工考勤系統(tǒng)等一大批各具特色的信息系統(tǒng)。圍繞推進(jìn)基礎(chǔ)管理和HSE管理，陸續(xù)開發(fā)了35套應(yīng)用系統(tǒng)，將一些事務(wù)性的管理工作由計算機(jī)系統(tǒng)來管理，“平穩(wěn)、均衡、效率、受控、協(xié)調(diào)”的方針得到落實，促進(jìn)了企業(yè)本質(zhì)安全和平穩(wěn)運(yùn)行。
在信息化建設(shè)中，華北石化推行工作流程化。推進(jìn)工作流程再造，建立從上到下的專業(yè)化順暢流程，變部門制度為專業(yè)化管理制度，變上級定制度、下級細(xì)化制度的模式為從上到下一個制度、一個標(biāo)準(zhǔn)。把原來平行于專業(yè)間相對孤立的流程橫向集成起來，實現(xiàn)從左到右專業(yè)間穿插，從各級領(lǐng)導(dǎo)到相關(guān)崗位，都統(tǒng)一納入到流程化管理之中，環(huán)環(huán)相扣，各負(fù)其責(zé)。實行上下流程之間既相互配合又相互監(jiān)督，每個環(huán)節(jié)都監(jiān)督上一環(huán)節(jié)的工作，接受下一環(huán)節(jié)的監(jiān)督，“誰主管誰盡責(zé)、誰監(jiān)督誰負(fù)責(zé)”理念得到具體體現(xiàn)。
補(bǔ)齊“木桶短板”，提升管理效率
他們從制度建設(shè)入手，全面推進(jìn)目標(biāo)定量化。變原來的按部門起草制度為按專業(yè)起草制度，強(qiáng)化制度的完善和執(zhí)行，從而形成縱向到底、橫向到邊的制度管理體系，為確保規(guī)章制度流程中每一個環(huán)節(jié)都能夠順暢執(zhí)行，對制度流程從上到下，從左到右，每一節(jié)點和每一階段完成時間都進(jìn)行定量化，理清界面分清責(zé)任，逐步形成了較為科學(xué)完善的定量化管理制度體系。
華北石化從信息應(yīng)用入手，全面推進(jìn)考核自動化。在實現(xiàn)工作流程化、目標(biāo)定量化的基礎(chǔ)上，運(yùn)用計算機(jī)文件快速處理、快速傳遞、及時提醒等功能，通過計算機(jī)設(shè)定程序?qū)嵭行畔⑾到y(tǒng)自動考核。任何兩個流程節(jié)點之間，都限定完成時間?？己送瓿上到y(tǒng)實時公示，考核結(jié)果自動轉(zhuǎn)入員工業(yè)績檔案系統(tǒng)和工資系統(tǒng)。
為確?？己斯ぷ鞴焦@個公司上至公司所有領(lǐng)導(dǎo)，下至一線車間員工，人人都是被考核者。實行正激勵管理機(jī)制和負(fù)激勵機(jī)制，對末位員工進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，先后有1290人次進(jìn)入培訓(xùn)中心接受轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)；對不合格的干部下決心免職，先后有30名副科級以上管理人員被降職、免職。公司形成了落后變先進(jìn)、先進(jìn)更先進(jìn)、你追我趕的局面，消除了“木桶短板”可能引發(fā)突發(fā)事件對公司造成的嚴(yán)重影響。
隨著信息系統(tǒng)數(shù)量的逐步增加，針對這些系統(tǒng)存在專業(yè)性強(qiáng)，銜接性、相容性差、容易形成各自為政的“信息孤島”問題，他們加快實施應(yīng)用ERP系統(tǒng)，成為中國石油股份公司煉化ERP第一批推廣單位，并順利實現(xiàn)了ERP系統(tǒng)成功上線運(yùn)行。同時推進(jìn)MES等專業(yè)管理系統(tǒng)的建設(shè)完善，完成了各套生產(chǎn)裝置及公用工程數(shù)據(jù)的收集與統(tǒng)計工作，自動生成相關(guān)的報表，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享和在線分析，為業(yè)務(wù)部門決策提供了詳實的依據(jù)，大大提高了公司生產(chǎn)管理效率。
目前，公司有358個流程在網(wǎng)上運(yùn)行，其中自建系統(tǒng)全部實現(xiàn)短信、郵件提醒、手機(jī)審批與自動考核。2012年，這個公司所有網(wǎng)上辦公流程運(yùn)行11萬多次，步驟節(jié)點50多萬個，流程運(yùn)行十分順暢。按照中國石油信息項目效益測評表的測評方法，信息化建設(shè)產(chǎn)生的管理效益達(dá)4億多元。
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信息化也是生產(chǎn)力
華北石化的信息化建設(shè)，給我們帶來的啟迪是多方面的。一是他們以信息化為突破口，運(yùn)用先進(jìn)的計算機(jī)技術(shù)，打破傳統(tǒng)的管理模式，敢于動真的，來實的，走出了一條自我否定、自我完善、自我加壓、效率成倍提高的新路子，年節(jié)約人工600多個。自我否定，實質(zhì)上就是自我革命，就是敢于向多年形成的管理“病灶”開刀，可以說是管理上的一次革命，因而收到了事半功倍的效果。
二是信息化建設(shè)歸根結(jié)底解決的是人的問題，企業(yè)管理工作，每一項措施的實施，都牽扯到個人利益，最關(guān)鍵的是公正、公平，由于信息系統(tǒng)沒有人為因素，能使每一個人都處于一個科學(xué)、嚴(yán)格、公平、公開的考核評價體系之中，進(jìn)而實現(xiàn)真正意義上的優(yōu)勝劣汰，使人力資源配置達(dá)到一種最佳境界，使企業(yè)更有活力。
三是信息化是企業(yè)生產(chǎn)力的一次大解放，信息化建設(shè)，就是改革那些常年執(zhí)行，大家習(xí)以為常，表面上看似平衡實則束縛生產(chǎn)力發(fā)展的生產(chǎn)關(guān)系，而不調(diào)整這些生產(chǎn)關(guān)系，企業(yè)管理水平難以實現(xiàn)質(zhì)的跨越。華北石化把信息化當(dāng)作一項大的系統(tǒng)工程來抓，循序漸進(jìn)，步步深入，全面開花，處處結(jié)果，逐步走向成熟，管理品位從量變實現(xiàn)了質(zhì)變。
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